Стартапер в неволе: как вырастить новую компанию внутри корпорации

Илья Дроздов

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

Стараясь заполнить появившуюся нишу рынка или выйти в другую сферу, корпорации ищут людей и идеи на стороне и открывают своего рода корпоративные стартапы — крошечные компании внутри крупного холдинга. Если в 2010 году лишь 2% крупнейших компаний мира использовали корпоративные инкубаторы и акселераторы для развития молодых проектов, то в 2016 году это делали уже 44%. Нанятым основателям таких стартапов сотрудничество с корпорацией дает доступ к ее клиентам, позволяет использовать ее компетенции и бренд. ​​Но работа в тени корпорации чревата незаметными на первый взгляд опасностями: иногда делать стартап своими силами оказывается быстрее и проще, чем внутри большой компании.

Кручу-верчу

35-летний основатель сервиса «Юла» Егор Абрамец — айтишник со стажем. Выпускник Белгородского государственного технологического университета, в 2004 году он переехал в Москву и устроился сисадмином в сеть пивных баров. «Как-то я настроил Wi-Fi человеку в ресторане, а он мне говорит: ты такой профессионал, приходи ко мне работать», — вспоминает Абрамец. Так он оказался в девелоперской компании «Высота», где разрабатывал ПО для бухгалтерии. За девять лет он сменил множество мест: занимался продуктами «Яндекс.Директ», «Яндекс.Метрик» и «Яндекс.Маркет», курировал развитие Rutube в «Газпром-Медиа». Оказавшись в команде «ВКонтакте», Абрамец за год вырос из продакт-менеджера до директора по развитию рекламных продуктов всей соцсети.

«Стартапером в Mail.Ru Group я стал неожиданно, — рассказывает Абрамец. — Борису Добродееву (гендиректору Mail.Ru Group, в то время CEO «ВКонтакте». — РБК) пришла идея выйти на рынок досок объявлений». За рубежом эта ниша росла бешеными темпами, а в России бурно развивался Avito. «Добродеев предложил этот экспериментальный проект мне, поскольку у меня уже был опыт работы в e-commerce». По словам Абрамца, игроки рынка тогда делали акцент на доступ с десктопов, что ограничивало возможности сервисов, например не позволяло использовать геолокацию. Поэтому логично было сделать именно мобильного конкурента Avito.

На реализацию идеи Абрамцу отвели всего два месяца. Чтобы уложиться в сроки, стартапер отдал разработку пользовательского интерфейса на аутсорс, а под программно-аппаратную часть стал нанимать в штат программистов. Это оказалось непросто: почти все кандидаты отказывались от разработки, как только слышали о сроках.

Егор Абрамец

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

После двух недель и десятков проведенных собеседований предпринимателю удалось нанять около десяти человек и приступить к разработке мобильного приложения. Название, по словам Абрамца, пришло ему во сне. «Я тогда ждал появления на свет дочки, и мне приснилось, что мы с ней играем с юлой», — вспоминает он. Наутро предприниматель решил, что это отличное название для сервиса: «Товары ведь тоже крутятся вокруг пользователей». Экономя время, члены команды разбили разработку на несколько параллельных процессов: одновременно делали мобильный клиент, движок, дизайн, настраивали аналитику. Потом все эти фрагменты пришлось склеить в единое целое. В октябре 2015 года собранная «Юла» запустилась.

Два с половиной месяца предприниматель собирал фидбэк от пользователей и дорабатывал продукт, а затем стал рекламировать «Юлу» на принадлежащих Mail.Ru Group площадках (во «ВКонтакте», в «Одноклассниках» и др). Абрамец старался не афишировать связь холдинга с приложением — судьба экспериментального проекта пока оставалась непонятной. «Кроме того, я не хотел, чтобы конкуренты восприняли «Юлу» всерьез, — добавляет Абрамец. — Если бы мы сразу представили приложение как проект холдинга, они могли бы, например, начать активно закупать ключевые слова в поисковой рекламе, забирая у нас часть трафика».

Mail.Ru Group раскрыла все карты только в июне 2016 года, когда у «Юлы» уже было 2,5 млн активных пользователей в месяц. Тогда же корпорация закупила для приложения телевизионную рекламу, и его аудитория начала стремительно расти. В третьем квартале 2016 года месячное число активных пользователей «Юлы» достигло 5 млн, к концу 2016-го — 9,6 млн, а в начале 2017-го — уже 16,6 млн.

Период масштабирования оказался для проекта самым сложным, признается Абрамец. Когда аудитория «Юлы» резко выросла, в ее команде было всего 15 человек. «Ко мне прибегали со всех сторон: сотрудники не успевали справляться с модерацией, а руководство требовало увеличения посещаемости, — рассказывает он. — Я был в роли человека, который тушит пожары: выделял наиболее критичный участок и брал его на себя. Параллельно я искал людей внутри или вне холдинга, которые могли бы заняться той или иной областью».

Разработчикам приходилось улучшать продукт методом тыка — порой они тратили время на внедрение фильтров, которыми покупатели в итоге почти не пользовались. Но стратегия погружения в главные проблемы себя оправдала. К ноябрю 2017 года «Юла» начала монетизироваться: продавцам предложили за деньги рекламировать свои товары, выделяя их значком «премиум-размещение» в ленте приложения. В декабре 2017 года выручка сервиса составила 2 млн руб., а к июлю 2018 года достигла 100 млн руб. Совокупный объем инвестиций в «Юлу» в Mail.Ru Group не раскрывают.

Сейчас предприниматель признается, что не сумел бы запустить «Юлу» вне стен группы. «Самый главный плюс запуска стартапа внутри компании в моем случае — огромный запас экспертизы внутри холдинга», — считает он.

Памятка корпоративному стартаперу

1. Тщательно отбирайте людей в команду

Вам нужны не те, кто отстаивают идею только потому, что она их, а те, кто делает это по причине полезности для проекта. Я агрессивно собеседовал людей: ставил в ситуации, когда нужно быстро принять решение. Это помогало определить, подойдет ли мне человек для выполнения задачи в сжатые сроки.

2. Проверяйте гипотезы быстрее

Выстраивайте процессы так, чтобы путь от идеи к реализации в вашей компании был минимальным. Ведь 20% времени вы разрабатываете 80% фичей, а другие 80% времени занимаетесь перфекционизмом. Лучше несколько раз ошибиться, чем долго делать то, что может оказаться провальным.

3. Общайтесь с сотрудниками корпорации

Поняв, какие пересечения есть у проекта с существующими продуктами, и попросив у людей консультации, можно существенно сократить время на решение своих задач. Если бы не консультации с сотрудниками, с продуктами которых у «Юлы» были пересечения, мы бы не запустили проект так быстро.

4. Не забывайте про финансовые рамки

Выжимайте все из тех ресурсов, которые выделила корпорация. Если мне дают 100 руб., надо сделать максимум за 60 руб., а 40 руб. оставить на черный день.

(Егор Абрамец, основатель «Юлы»)

На ручном управлении

«Когда мы с партнерами решили предложить владельцам квартир ставить электронные замки, чтобы потенциальным съемщикам было проще смотреть квартиры, мы даже не подумали пойти с этой идеей к одному из крупнейших российских застройщиков, — вспоминает 28-летний Илья Дроздов, основатель сервиса «ПИК Аренда». — Сделать это предложил один из моих друзей, чей знакомый как раз работал в ГК «ПИК». Мы пообщались с руководством компании, и все закрутилось».

Выпускник Высшей школы менеджмента СПбГУ Дроздов в начале 2010-х не сумел добиться успеха с запуском онлайн-площадки для управления мероприятиями Zest и в 2013 году подал резюме в только что пришедший в Россию Uber. За год работы Дроздов вырос до регионального директора, а в 2017-м стал директором по развитию такси-агрегатора в России. «В какой-то момент мне стало не хватать той динамики, которая была в компании на старте», — признается он. Это, по его словам, как раз совпало с решением о слиянии Uber и «Яндекс.Такси».

Илья Дроздов

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

В образовавшуюся компанию пришли новые люди и новая культура. Предприниматель решил покинуть Uber и вместе с будущими партнерами Дмитрием Хануковым и Никитой Комаровым стал прорабатывать разные бизнес-идеи. Привлекательным им показался рынок долгосрочной аренды жилья. «При огромных средствах, аккумулированных в сфере недвижимости, рынок аренды продолжал работать, как десятки лет назад: выбирать съемную квартиру было жутко неудобно. Например, владельцы обычно отказывали тем, кто хочет посмотреть квартиру поздним вечером, — и что делать офисному человеку, который работает до 21:00? Мне хотелось, чтобы тут стало, как с такси: классический рынок сделался автоматизированным, прозрачным и безопасным для арендатора и владельца», — объясняет предприниматель.

Идея с электронными замками, которая пришла в голову партнерам, показалась интересной основателю ГК «ПИК» Сергею Гордееву (ему принадлежит 74,6% компании). «Дальше началась работа над проектом: согласовали условия присоединения проекта с ГК «ПИК»​ и приступили к запуску «ПИК Аренда», — вспоминает предприниматель.

В отличие от основателя «Юлы» Дроздов команду набрал быстро — привлек трех бывших коллег по Uber. На разработку первой версии «ПИК Аренда» они потратили около месяца. Сервис работает так: арендатор приезжает к дому, звонит оператору и узнает код от мобильного сейфа на этаже или почтового ящика с кодовым замком. Забрав ключ, он открывает дверь. Если квартира его устроила, арендатор заполняет онлайн-анкету и «ПИК Аренда» за 15 минут делает скоринг. Если претензий к личности арендатора нет, он переводит плату онлайн (50% взноса забирает компания) и может сразу же заселяться.

В начале июля 2018 года Дроздов начал тестировать сервис: подключил к нему собственную квартиру, установил на двери кодовый замок и создал задание для «тайного арендатора» на YouDo. Тестирование показало, что проект нуждается в доработках. Например, операторам кол-центра «ПИК Аренда» нужны были фотографии и видео, объясняющие, как найти ключ от квартиры, — только так они могли понять, что видит человек, находящийся на лестничной клетке или во дворе дома.

В конце июля Дроздов с командой запустил проект. Арендаторов стали привлекать через ЦИАН, «Яндекс.Недвижимость» и Avito — на этих сайтах появились фотографии и планы квартир, подключенных к «ПИК Аренда». Сейчас над проектом работают 20 человек, включая менеджеров по продаже и операторов кол-центра. Пока он находится на ручном управлении: собственников, подключенных к сервису, не так много, и с каждым новым арендатором всплывают недоработки, которые нужно устранять. На развитие сервиса пока потрачено менее 10 млн руб., но в течение двух лет ПИК планирует вложить в него до 500 млн. Их Дроздов собирается потратить на масштабирование и увеличение доли «ПИК Аренда» на рынке долгосрочной аренды квартир в Москве до 50%.

Предприниматель признается, что одним из главных плюсов выращивания стартапа в тени крупной девелоперской компании стало то, что доверие клиентов к последней гораздо ​выше, чем к стартапу без имени. «Жилье для человека — довольно щепетильный вопрос, — рассуждает Дроздов. — Он не доверит управление собственностью неизвестной компании».

Залогом здорового развития проекта, считает Дроздов, было отсутствие давления со стороны корпорации. «Любой стартап внутри компании требует формата работы «песочницы», когда ты тестируешь идеи, пробуешь разные модели взаимодействия с клиентом и на ходу меняешь подходы, — объясняет предприниматель. — ПИК в отличие от большинства крупных компаний может обеспечить такой формат: новые идеи и решения не требуют дополнительного согласования с группой. Бюрократии, которой я поначалу боялся, тут не оказалось».

Карлики и гиганты

Практику корпоративных стартапов освоили в 2010-е такие гиганты, как Intel, Siemens, Xerox, GE, IBM, столкнувшись с замедлением или невозможностью дальнейшего роста. В рамках принятой IBM в 2003 году программы Emerging Business Opportunities в течение пяти лет было создано 25 стартапов, из которых не сумели выйти на прибыль всего три. Оставшиеся 22 в 2008 году принесли в сумме $15 млрд выручки. Одним из корпоративных стартапов IBM был DeepQA, чьи специалисты построили компьютер Watson, способный понимать вопросы на естественном языке и находить на них ответы в базе данных.

Некоторые из корпоративных стартапов не оправдывают возложенных надежд. Например, в 2013 году MasterCard наняла выпускника Манхеттенвилл-колледжа Филиппа Хоновича развивать проект ShopThis — сервис, который бы позволял пользователям приобретать продукты, просматривая онлайн-каталоги компании, а в перспективе — любые товары на интернет-сайтах, которые они посещают. По замыслу Хоновича, те, кто установил приложение ShopThis, могли бы совершать покупки «мимоходом», не покидая при этом интересующий их сайт. Однако техническое решение оказалось слишком сложным, и после трех лет работы проект был свернут.

Тот еще цирк

Опыт 28-летнего Александра Иванова, основателя сервиса «Поток», позволяющего предпринимателям продвигать свои бренды в интернете, свидетельствует, что развивать стартап своими силами порой бывает гораздо проще, чем с помощью крупного холдинга.

Александр Иванов

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

Весной 2017 года гендиректору рекламного агентства Auditorius Иванову написали менеджеры Rambler & Co, которые вместе с Федеральной корпорацией по развитию малого и среднего предпринимательства создавали «Поток» — сервис, позволяющий предпринимателям запустить свой сайт, автоматизировать процесс привлечения трафика и его конвертацию в клиентов. «Они уже сделали платформу с минимальным функционалом, но полноценного сервиса еще не было, — рассказывает Иванов. — Меня пригласили довести его до ума». Карьера Иванова до этого развивалась одновременно по двум направлениям: до Auditorius он, например, совмещал должности директора по ИТ и маркетолога в Большом московском цирке на проспекте Вернадского.

Команду из 15 специалистов Иванов собрал в мае 2017 года. Маркетологи стали анализировать поведение пользователей на пока еще сырой площадке, дорабатывая интерфейс и добавляя платные функции: покупку домена, лидов и др.

Но запустить «Поток» удалось только к концу 2017 года. «Я ожидал, что с помощью сильной команды буду двигаться со скоростью хорошего рекламного агентства, — говорит Иванов. — Но внутри корпорации все оказалось иначе: когда наши задачи попадали в зону ответственности других отделов, начинались трудности. Нас все воспринимали как маленький стартап с приоритетом вопросов ниже, чем у проектов с большими оборотами. К тому же мы начинали новый для холдинга тип бизнеса, и все процессы и типы договоров обрабатывались дольше — специалистам Rambler & Co то и дело приходилось специально объяснять, чем мы вообще занимаемся». Приходя к сотруднику корпорации, Иванов старательно втолковывал ему, почему его вопрос нужно решить срочно. Поначалу добиться отклика было сложно, но со временем сотрудники Rambler & Co, так или иначе связанные с «Потоком», приучились вникать в заботы проекта.

Сама культура большой корпорации плохо влияет на сотрудников стартапа, считает Иванов. «В корпорации очень много соблазнов не делать работу, — говорит он. — Например, заражают ощущением бессмысленности сосед по офису, который ничего не делает, или чувак, который спит в углу. Мои ребята долго недоумевали: что за дела, у нас тут 12-часовой рабочий день, а здесь человек отдыхает!» Со временем Иванов осознал, что ощущение безнаказанности в корпорациях — все же иллюзия. «Через месяц спящего увольняли. Холдинг не слепой, он просто медленный. Поэтому, если вы видите человека, который творит фигню, это не значит, что можно делать фигню. Это значит, что очень скоро он нас всех покинет».

Разработка проекта внутри холдинга значительно повысила его стоимость: на аутсорсе было бы дешевле, считает Иванов. Объем инвестиций Rambler & Co в создание «Потока» он не раскрывает. Но, несмотря на минусы запуска стартапа внутри корпорации, Иванов видит в таком сотрудничестве и плюсы. «В холдинге сосредоточено огромное количество специалистов, глубоко разбирающихся в своем деле, — говорит он. — Главное — приспособиться к формату коммуникации в крупной структуре и объяснить сотрудникам, что скорость выполнения процессов «Потока» — это не наша прихоть, а вопрос выживания проекта, бизнес-модель которого еще не подтверждена».

Александр Иванов

(Фото: Андрей Любимов / РБК)

Стартап внутри стартапа

Практику развития стартапов силами приглашенных команд применяют не только крупные корпорации, но и быстрорастущие молодые компании. Развивать новый проект внутри таких структур гораздо проще, утверждает 28-летняя основательница проекта Skyeng Super Cup Анна Анащенко. Преподаватель по профессии, Анащенко семь лет проработала в сфере образования: начинала как руководитель санкт-петербургского филиала сети развивающих кружков «Юниум», занималась маркетингом образовательных услуг бизнес-школы SWISSAM.

В начале 2017 года она получила приглашение перейти в Skyeng: онлайн-школа английского собиралась развивать детский сегмент. «Чтобы привлечь детей, я предложила Skyeng запустить олимпиадное движение, — вспоминает она. — Эту идею я принесла из «Юниума», где успешно проводила олимпиаду в формате ОГЭ и ЕГЭ по основным школьным предметам». К лету число зарегистрировавшихся на первую онлайн-олимпиаду Skyeng Super Cup достигло 82 тыс. человек. Инвестиции в запуск составили около 1,2 млн руб.

«Синтез между моим проектом и Skyeng оказался удачным: я умела запускать офлайн-олимпиады, но не разбиралась в ИТ, — рассказывает Анащенко. — И как раз это взял на себя сам Skyeng. Этап запуска был суперкомфортным. Skyeng сам по себе — «вечный стартап», там действует философия «бери и делай»: если ручаешься за результат, тебе предоставляют свободу действий, денежные и человеческие ресурсы».

Сложности появились к лету 2017 года. «Когда мы запустили регистрацию на вторую олимпиаду и число участников стало расти как снежный ком, понадобилось перевести все процессы в функциональные отделы компании, — вспоминает она. — В Skyeng много отделов, где люди заточены под определенные функции. Мне нужно было донести до них, как работают олимпиады. После скоростей стартапа со своей мини-командой этот переход показался болезненным». Но усилия были не напрасны: за 2017/18 школьный учебный год в олимпиаде приняли участие 233 тыс. школьников из 48 стран и 12 тыс. школ в России. Сейчас проект принес Skyeng около 15 млн руб. выручки и вышел на операционную окупаемость.

Авторы:
Ксения Мельникова, Илья Носырев.