Женский журнал издание для женщин
Андрей Завьялов
(Фото: Олег Яковлев / РБК)
Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль «священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.
Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.
Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».
По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.
Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.
Западный опыт
Самый известный кейс «плоской», то есть избавившейся от бюрократической вертикали компании — обувной интернет-магазин Zappos. В 2013 году здесь внедрили холакратию — структуру горизонтального управления, где нет менеджеров среднего звена, а вся компания поделена на «круги», обменивающиеся идеями, заданиями и информацией о их выполнении. Управление осуществляется не через менеджеров, а через выбранных внутри «кругов» наиболее авторитетных сотрудников, которых коллеги сочли своими лидерами.
Основная мысль гендиректора Тони Шея заключалась в том, чтобы все сотрудники работали как предприниматели — самостоятельно генерируя идеи и коллективно принимая многие важные решения. Но есть и обратные примеры: так, в марте 2016 года отказался от холакратии один из ее пионеров — сервис социальной журналистики Medium: работа без менеджеров тут оказалась неэффективной.
Плоская «Кнопка»
Опыты по внедрению горизонтальной структуры основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.
Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.
«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.
Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель.
Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы.
«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались.
При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.
Пустословие или эффективность?
Как правило, сотрудники, ставшие неформальными лидерами по итогам успешной работы над проектами получают прибавку к жалованью. Но холакратические компании в основном мотивируют сотрудников не деньгами. Среди главных стимулов — отсутствие навязших в зубах формальностей (например, холакратия избегает применять KPI), более ясное понимание требований и задач, возможность выбрать из проектов компании тот, что тебе наиболее интересен.
При этом часть сотрудников компаний, начавших переход к холакратии обычно саботирует реформы. Недовольных руководство предпочитает увольнять: так, в 2010 году Тони Шей поставил ультиматум «Меняйтесь или уходите» перед 14% сотрудников Zappos, которых кадровики уличили в тихом саботаже. В результате компанию покинули еще больше сотрудников — 18%. Треть из них назвали причиной своего ухода «яркое пустословие», в которое, по их мнению, вылилась вся затеянная руководством трансформация — сотрудники не видели никакой разницы между обычными корпоративными процессами и холакратическими, жаловались на «отсутствие ясности в определении вознаграждений и распределении ответственности. Сотрудники отмечали, что по большинству острых вопросов руководство не может дать сколько-нибудь четких ответов».
Управленческий пазл
Далеко не всегда компания выбирает горизонтальное управление сознательно — порой оно возникает само собой: просто потому, что работает эффективнее. «Слово «холакратия» я услышал намного позже, чем наша компания стала плоской», — говорит Александр Антонов, основатель и гендиректор Puzzle English. В 2014 году бывший менеджер продуктов «Яндекса» решил заняться частным бизнесом и запустил онлайн-сервис обучения английскому языку Puzzle English. Проект, делавший акцент на изучении английской разговорной речи, привлек более $500 тыс. инвестиций от венчурных фондов SOLventures и Genezis Capital.
Александр Антонов
(Фото: Олег Яковлев / РБК)
Следующий год был для проекта очень удачным — по итогам 2015 года Puzzle English получил 45,7 млн руб. выручки, вырастив аудиторию с 50 тыс. до 1,5 млн пользователей. Проект собирался расти дальше «как все» — набирая менеджеров, которые руководили работой отдельных направлений. Антонов создал новые должности операционного и технического директоров и пригласил на них людей. Однако оказалось, что сторонние кадры не способны развивать бизнес компании эффективнее, чем команда основателей. По итогам 2016 года компания должна была выйти на безубыточность, но уже в середине года Антонов увидел, что сделать это не получится — выручка продолжала расти, достигнув по итогам года 79 млн руб., но расходы росли еще быстрее.
Тогда руководитель принял решение сократить персонал почти вдвое — из 25 человек оставить 13. Но кого уволить? «Ответ пришел сам собой, — рассказывает Антонов. — Нельзя уволить людей, которые делают контент, иначе проект можно закрывать. Значит, надо расстаться с теми, кто за ними надзирает». Первыми были уволены менеджеры (к слову, самые высокооплачиваемые сотрудники в компании), затем — те разработчики, которые не могли в беседе с гендиректором определить следующие задачи, которые они должны решать в рамках своего направления. Та структура, которая осталась после оптимизации, была совершенно плоской — все подчинялись самому владельцу и больше никому. «Остались только те, кто умеет самоорганизовываться», — говорит Антонов.
Экономия дала эффект: после сокращений дело пошло на лад, и к концу 2016 года компании удалось выйти на безубыточность. Владелец снова стал набирать людей в штат, но остался верен главному принципу — принимать только сотрудников с высоким уровнем самоорганизации, которые умеют работать без «дяди». Сейчас в Puzzle English работают 35 человек, и Антонов собирается увеличивать число сотрудников.
Самостоятельность соискателей предприниматель проверяет и на собеседовании, и во время испытательного срока. Например, программисты и контент-менеджеры получают доступ к интерфейсам специальной «песочницы» — тренировочной копии сайта и задачу, для выполнения которой у соискателя недостаточно данных. Чтобы справиться с заданием, человек должен самостоятельно обнаружить страницу с внутренним «хелпом», разобраться в нем, немного погуглить и принять решение на основе самостоятельно добытой информации. «Хороший кандидат выполнит эту задачу, не обращаясь за помощью», — говорит Антонов.
Впрочем, самостоятельность и креативность еще не гарантируют, что на работу принят хороший сотрудник. Антонов вспоминает случай, когда опытный программист легко прошел все этапы собеседования, но работать стал так: за 2 часа быстро выполнял несколько заданий, а остаток дня просиживал на развлекательных сайтах. Несмотря на то что он справлялся с работой быстрее других программистов, Антонов решил его уволить — сотрудник был «испорчен» работой в обычных, вертикальных компаниях, где есть строго оговоренный объем работ. Он не воспринимал задачи компании как свои собственные и не старался потратить рабочее время так, чтобы принести проекту максимум пользы: «Это был самый короткий испытательный срок. Человек пришел к нам из крупной компании, где можно тихонько сидеть в углу, тратя «сэкономленное» время на развлечения».
Новый подход к выбору сотрудников Антонов считает одним из двух главных факторов роста (наряду с обновлением продуктовой линейки) Puzzle English в 2017 году. Сейчас на сайте более 4 млн зарегистрированных пользователей, и предприниматель надеется в течение нескольких лет увеличить их число до 15–20 млн пользователей — в том числе за счет выхода в страны Азии и Южной Америки.
Горизонтальные войны
По мнению Марии Игнатовой, руководителя службы исследований HeadHunter, «самостоятельный сотрудник в России — это не требование, а необходимость по умолчанию»: современные работодатели ждут инициативности. Но полностью отказываться от менеджеров среднего звена эксперт не советует: «Руководитель среднего звена — это некий «фильтр» информации между топ-уровнем и рядовыми сотрудниками. Если их исключить, то у топ-менеджмента не останется времени на стратегически важные задачи».
И действительно, все горизонтальные компании испытывают серьезную проверку на прочность, когда достигают определенного размера. «Наша компания была плоской с самого начала, — рассказывает сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников. — Пока у нас в компании было 20–30 сотрудников, я мог общаться с каждым лично». Однако когда штат вырос до 50 человек, волей-неволей понадобился слой менеджеров.
«Рокетбанк» постарался ввести этот слой управленцев максимально органично: большинство из них не имеют никакой формальной должности и выбираются из самого коллектива: «Мы смотрим, вокруг кого группируются сотрудники, работающие над одним проектом». При этом в компании ни у кого нет отдельных кабинетов: горизонтальная культура жива, пока и директора, и рядовые сотрудники сидят в одном большом опен-спейсе и регулярно собираются на общие scrum-сессии, где совместно формулируют проекты, которыми бы хотели заняться.
Горизонтальное управление таит в себе и другую сложность: его почти невозможно привить извне. «Я не знаю примеров компаний, которые бы смогли стать плоскими, если это изначально не было заложено в их культуре», — говорит Колесников. В таких ситуациях возникает противоречие: компании ищут самостоятельных и инициативных специалистов, но при этом управляемых и лояльных работодателю. «Директора таких компаний могут сколько угодно говорить о лидерстве и горизонтальном управлении — в действительности они сами же транслируют самые консервативные методы менеджмента», — говорит Колесников.
К каким плачевным последствиям приводят попытки «сверху» привить культуру лидерства и неформального управления коллективом, рассказала Олеся Правлоцкая. HR-менеджер вспоминает историю, которая произошла в красноярском подразделении одного производственного предприятия несколько лет назад. Филиал находился на грани банкротства, и руководители искали инициативного человека, который добавил бы в его работу драйва — «этакого Джобса». «Директору по персоналу очень понравился один кандидат — энергичный, уверенный в себе. И хотя служба безопасности буквально через день предоставила сведения, что он неоднократно задерживался за драки и даже имеет условную судимость, она сочла, что это непременные признаки инициативности и нонконформизма», — говорит Правлоцкая.
«Джобса» взяли на работу, и целую неделю он радовал руководство яркими идеями и неформальной, живой манерой вести диалог с коллективом. Вот только на новогоднем корпоративе подрался с гендиректором филиала, не сойдясь с ним в видении производственной политики. Обоих увезли в участок, а на следующий день уволили.
Часто и сам коллектив не готов воспринимать менеджеров, которые пытаются играть роль неформальных лидеров. «Кандидата в крупную нефтехимическую компанию рекомендовали как специалиста, лидера, способного самостоятельно выстроить сложнейшие технологические процессы, — рассказывает Правлоцкая. — Но кадровики не учли, что этот первоклассный специалист вырос в западных компаниях и будет слишком мягок с суровыми русскими мужиками». Руководитель пытался вести себя неформально — поощрял подчиненных свободно дискутировать, надеясь, что они будут генерировать светлые идеи. Получилось иначе: подчиненные попросту потеряли пиетет к руководству — не являлись на встречи и не выполняли прямые распоряжения «лидера». В результате он уволился.
По словам Завьялова, большинство директоров компаний, мечтающих о горизонтальном управлении, в действительности сами не смогут работать в такой структуре. «Вот очень простой тест для собственника или гендиректора. Готов ли ты сделать так, чтобы в твоем офисе каждый сотрудник имел право на парковочное место — а если такой возможности нет, отказаться и от своего собственного? Если нет, забудь про холакратию. Ты требуешь, чтобы люди самостоятельно принимали решения, относились к работе как собственники, но при этом не готов поступиться своими привилегиями», — подводит итог предприниматель.
Автор:
Илья Носырев.
