Маршалл Голдсмит — РБК: «Управленцы окружают себя подлизами»

Маршалл Голдсмит

(Фото: marshallgoldsmith.com)

Маршалл Голдсмит — один из самых известных бизнес-консультантов планеты. В 2011 году жюри рейтинга Thinkers50, который оценивает бизнес-мыслителей, назвало Голдсмита самым влиятельным коучем мира по работе с директорами компаний. На протяжении многих лет он занимался личностным развитием топ-менеджеров: в списке его клиентов — президент Всемирного банка Джим Ён Ким и CEO компаний Ford, Walmart, Pfizer, GlaxoSmithKline, Mayo Clinic и др.

«Любить надо не «собак», а тех, кто действительно работает»

— Вы работаете с главами крупных компаний, помогая им изменить мировоззрение и привычки. Но зачем успешному лидеру меняться? У него ведь и так все в порядке…

— Когда лидер добивается процветания своей компании, у него возникает уверенность: я успешен, потому что веду себя таким-то образом. И это правда: он помог своей компании стать благополучной именно благодаря тому, что у него были какие-то конкретные мотивации и образ поведения. Он абсолютно уверен, что его нынешние взгляды и привычки и в дальнейшем будут помогать ему зарабатывать большие деньги и добиваться признания. Но в какой-то момент все эти достоинства вдруг начинают пробуксовывать, и лидер осознает, что достиг потолка. Ему открывается правда: у успеха есть разные уровни, и для того чтобы перейти на следующий, недостаточно старых привычек и взглядов — нужны совершенно новые. Ему приходится менять парадигму: вместо того, чтобы думать «Я успешен, потому что делаю то-то и то-то», начать размышлять в ключе: «Я успешен вопреки тому, что делаю то-то и то-то». Спросите подчиненных, какая черта в вас раздражает, и с большой вероятностью выяснится, что это именно та черта, которую вы считали своей самой сильной стороной.

— С какими типичными проблемами к вам обращаются?

— Постоянные мои клиенты — это люди, которые слишком часто оказываются победителями. Лидер по определению привык выигрывать — карьерную гонку, переговоры, дискуссию с коллегами. Эта одержимость успехом служит неплохую службу, пока вы амбициозный менеджер, стремящийся подняться со дна компании на ее верх. Но как только недавний управленец среднего звена становится одним из директоров, эта привычка побеждать становится его темной стороной: она отталкивает от него сотрудников. Он не умеет делегировать полномочия и вместо того, чтобы вести за собой людей, продолжает с ними соревноваться. Если ты просто менеджер, тебе вполне достаточно развиваться самому. Но если ты стал во главе крупной компании, ты должен сделать так, чтобы и твои сотрудники развивались. Вот тут-то и становится нужен коуч.

— А есть какой-то один общий недостаток, который сами управленцы за собой не замечают?

— Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам.

Когда я провожу занятия с лидерами, то часто прибегаю к такому трюку — спрашиваю тех из клиентов, у которых дома есть собака, любят ли они свою собаку больше, чем других членов семьи? Все отвечают: «Ну конечно, нет». Тогда я спрашиваю: «Хорошо, а теперь скажите, кого из членов семьи вы чаще всего ласкаете просто так, не за то, что они сделали что-то полезное?» Обычно они отвечают: «Свою собаку». Почему? Ответы не отличаются разнообразием: «Потому что собака меня никогда не критикует, не спорит со мной и всегда мне рада». Получается, что собака — это типичная подлиза.

И в офисе большинство управленцев ценит не тех, кто действительно делает работу, а тех, кто изображает вот такую собаку. Я предлагаю всем лидерам воспользоваться таким простым тестом — размышляя о конкретном сотруднике, последовательно задать себе несколько вопросов. Как сильно, по-вашему, вы нравитесь этому человеку? Каков его вклад в работу компании? Как часто вы хвалите этого сотрудника, насколько сильно его продвигаете? Соответствует ли это его реальным заслугам? Вы увидите, насколько сильно реальная ситуация будет отличаться от той картинки, к которой вы привыкли. Любить надо не «собак», а тех, кто действительно работает.

Фото: Stefano Rellandini / Reuters

«Сотрудники сплошь и рядом интеллектуальнее и эрудированнее своих руководителей»

— Среди ваших клиентов немало глав крупных компаний. Какие проблемы вы помогаете им решать?

— Одним из моих клиентов был Жан-Пьер Гарнье, в то время генеральный директор фармацевтической корпорации GlaxoSmithKline. В конце курса коучинга я спросил, что он понял по итогам наших встреч, и он ответил: «Самое главное, чему вы меня научили: если я собираюсь что-то сказать, мне нужно остановиться, глубоко вдохнуть и спросить себя: а надо ли?»

Это достижение может показаться сомнительным, если не знать, в чем состояла главная проблема, с которой он столкнулся на посту главы компании. В начале нашей сессии он жаловался: «Все мои предложения становятся приказами. Если я говорю что-то умное, сотрудники воспринимают это как приказ. Если я говорю глупость, они тоже считают это приказом. Даже если я не хочу, чтобы мои предложения звучали как приказы, они все равно воспринимаются как приказы!»

Эта проблема не была для меня новой. В течение девяти лет я был преподавателем-волонтером в Школе адмиралов Военно-морского флота США. Я говорил своим слушателям: как только вы получаете звезды на погоны, в ответ на любые ваши мысли, высказанные вслух, звучит: «Да, сэр!» Это не потому, что вы говорите что-то действительно умное, а просто из-за звезд на погонах. Как бы изменился мир, если бы каждый директор взял за правило, прежде чем что-то сказать, делать глубокий вдох и спрашивать себя: «Я прав?»

— В вашей практике был пример работы с клиентом, который удивил вас самого?

— Вы видели фильм «Уолл-стрит» с Майклом Дугласом (драма, снятая Оливером Стоуном в 1987 году. — РБК)? Так вот, я работал с прототипом главного героя фильма — беспринципного махинатора Гордона Гекко. Этот инвестбанкир — я не буду называть его имя — в действительности не был таким мерзавцем, как киноперсонаж, но он определенно был настоящим скотом в общении с людьми, которые его окружали. Инвесткомпания, где он работал, стремилась, чтобы ее работники были вежливы по отношению друг к другу, и регулярно составляла рейтинг сотрудников по обходительности. И в рейтинге из более чем тысячи сотрудников он постоянно торчал на последнем месте! Но он приносил компании больше прибыли, чем любой из его коллег, и гендиректор продвигал его по карьерной лестнице.

Но в какой-то момент он и гендиректора умудрился достать: откровенно грубил ему на собраниях! И тот направил этого неприятного человека ко мне, чтобы я с ним что-нибудь сделал. Я сказал ему: «Я не могу помочь вам делать деньги, у вас их и так уже больше, чем у Господа Бога. Давайте лучше поговорим о том, как к вам относятся окружающие. У вас есть жена и дети?» — «Да, супруга и двое сыновей». — «И что ваша жена вам говорит?» — «Она говорит мне: ты скот!» — «А дети?» — «Они с ней согласны». Потом он задумался и сказал: «Ну что, начальство меня уволит, если я не стану вежливее?» И я ответил: «Непременно. Но это только полбеды. Настоящая беда в том, что, когда вы умрете, все ваши знакомые будут плясать от радости». Он долго молчал, а потом сказал: «Хорошо, я согласен меняться. Но я изменюсь не ради денег, а ради своих детей. Я подумал: если бы лет через 20 моим сыновьям кто-нибудь сказал то, что вы мне сейчас сказали, мне было бы стыдно, что я их отец».

Через год занятий в рейтинге вежливости сотрудников компании он оказался гораздо выше среднего показателя. Что я сам понял благодаря этой истории? То, что абсолютно любой человек может стать лучше.

— Были у вас клиенты, которые вызвали у вас глубокое уважение?

— Конечно! Один из них — это Алан Маллали (гендиректор Ford Motor в 2006–2014 годах, спасший компанию от банкротства; ныне — член совета директоров Google. — РБК), человек, которого журнал Fortune в 2014 году внес в тройку лучших лидеров мира, сразу после папы Франциска и Ангелы Меркель. Когда я начал с ним работать, он еще был гендиректором Boeing: я помогал ему найти нужный стиль взаимодействия с топ-менеджерами, который потом пригодился ему в Ford. Он совершенно поменял всю культуру отношений в Ford Motor: например, не разрешал директорам приносить на совещания мобильные телефоны, поскольку ничего не может быть важнее проблем, которые стоят перед компанией. Искоренял циничные комментарии в адрес коллег и желание потоптаться на них. Он не только спас компанию, но и добился высочайшей оценки со стороны подчиненных — опрос показал, что 97% сотрудников компании одобряли его деятельность. В итоге он стал моим близким другом.

— Кого из великих психологов и коучей вы считаете своим учителем?

— Одним из моих менторов был Питер Друкер (американский экономист, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. — РБК). Его огромная заслуга в том, что он сформулировал понятие «знающего сотрудника» (knowledge worker). До новейшей эпохи, говорил он, отношения между лидером и сотрудниками строились по модели «мастер — ученик»: лидер был сильнее, умнее, опытнее. В современном мире сотрудники сплошь и рядом интеллектуальнее и эрудированнее своих руководителей. Они знают больше тебя, а значит, ты уже не можешь говорить им, что делать. И задача лидера теперь прямо противоположная: он должен уметь учиться у сотрудников. Управлять компанией, черпая знания у тех, кто его окружает.

— Среди ваших клиентов был президент Всемирного банка Джим Ён Ким. А ему вы какую проблему помогали решить?

— Джим стал моим клиентом задолго до того, как возглавил Всемирный банк. Я начал работать с ним в конце 2000-х, когда он был президентом Дартмутского колледжа в США, и до сих пор консультирую его по вопросам управления командой. Это удивительный человек! Его миссия в том, чтобы искоренить нищету на планете, и он всецело предан этому делу.

Фото: marshallgoldsmith.com

«Нужна смелость, чтобы посмотреть в зеркало и увидеть свои недостатки»

— Я знаю, что вы оказываете услуги по необычной модели: если клиент не достиг своих целей, он не платит за проделанную работу. Но кто решает, достигнуты ли цели?

— Об этом сужу не я и не мой клиент, а люди вокруг него. Чтобы выяснить, так это или нет, я провожу анкетирование 15–20 человек — сотрудников, членов семьи ,— которые ежедневно с ним общаются. Может показаться, что это очень рискованная бизнес-модель, но в действительности она позволяет избавиться от конфликта интересов. Многие коучи стремятся очаровать своего клиента, чтобы у него возникла иллюзия, будто за несколько месяцев он добился многого. Ведь тогда он охотно раскошелится на гонорар. Но в действительности все эти достижения могут быть иллюзией.

— Вы работаете только с самим клиентом или и с его окружением тоже?

— Я активно вовлекаю всех, с кем он постоянно соприкасается. Во-первых, я опрашиваю их, чтобы составить более точный портрет моего клиента. Во-вторых, я прошу от них помощи. Прошу забыть прежние конфликты, ведь если люди зациклены на прошлых столкновениях, это деморализует их руководителя и мешает ему меняться. Прошу быть позитивными и поддерживать моего клиента. Всегда говорить ему правду о том, что раздражает в нем, а что, наоборот, вдохновляет. Ну и наконец, делать что-нибудь, чтобы и самим стать лучше! Не все зависит от лидера. Это вообще огромная проблема. Большинство авторов книг по менеджменту сосредоточиваются на вопросе: как компания должна помочь сотруднику повысить вовлеченность в работу? Это естественно и правильно. Но почему-то никто не занимается другим вопросом: как сам сотрудник должен повысить свою вовлеченность?

— И как же?

— Например, я предлагаю каждому работнику самостоятельный тренинг — утром каждого дня задавать себе шесть вопросов. Все ли я сделал, чтобы сформировать для себя четкие цели? Все ли я сделал, чтобы их достигнуть? Все ли я сделал, чтобы найти смысл в своей работе? Все ли я сделал, чтобы быть счастливым от того, чем занимаюсь? Все ли я сделал, чтобы выстроить позитивные отношения с коллегами? Все ли я сделал для полной вовлеченности в свою работу? Звучит все просто, но подавляющее большинство тех, кто воспользовался этим советом, довольно быстро увидели улучшения в своем отношении к работе.

— А бывают случаи, когда вы отказываетесь работать с клиентом?

— Да. Если клиент не хочет меняться, я завершаю работу с ним. Вот почему очень важно понять, согласен ли сам клиент выполнять мои указания. Обычно это становится ясно через два-три месяца. Знаете, Арнольд Шварценеггер когда-то хорошо сказал: «Никто не рождается с идеальными мышцами. Идеальные мышцы можно получить, только поднимая тяжести». У большинства таких клиентов есть проблема с пониманием: работа над собой — это именно поднимание тяжестей. В нашем случае это честные ответы на вопросы и скрупулезное выполнение упражнений. Причем на протяжении длительного времени: в среднем для серьезных изменений требуется около полутора лет. Клиент может даже не осознавать свое нежелание работать над собой. Порой такие даже возмущаются: «Я очень хочу поменяться! Почему вы меня бросаете?» Но меня зовут Маршалл Голдсмит, а не Иисус Христос, и моя работа не в том, чтобы спасать людей, которые того не хотят.

— А часто клиенты хотят просто поплакаться в жилетку?

— Да, такое случается. Многие путают профессии коуча и психотерапевта. И коуч, и психотерапевт слушают рассказ человека о его проблемах, но психотерапевт ищет причины в прошлом, а коуч занимается только настоящим и будущим. Мне неинтересно, какое там событие в детстве создало вашу психологическую проблему, меня интересует только, как ее можно решить. Но в целом меня радует, что профессия коуча стала такой востребованной. Тридцать лет назад гендиректора не ходили к коучам. Это считалось позором: настоящий лидер должен быть железным! Сейчас у большинства глав крупнейших компаний мира есть свои коучи.

— Лидеры прошлого жили в мире, где профессии коуча попросту не существовало. Будь у них возможность заниматься с таким специалистом, кто из них добился бы большего?

— Знаете, кому коуч бы точно помог? Уинстону Черчиллю. Он был великим лидером, но ближе к концу жизни стал терять контакт с людьми, замыкаться в себе и своих представлениях. Но что там говорить о прошлом — я абсолютно уверен, что и многие ныне живущие люди были бы куда успешнее, занимайся они с коучем.

— Какими качествами должен обладать хороший лидер?

— Достаточно трех основных. Нужна смелость, чтобы посмотреть в зеркало и увидеть свои недостатки. Для большинства лидеров это не так-то просто. Второе — смирение: лидер должен задаваться вопросом, чем он может помочь другим людям. Наконец, третье — это дисциплина: он не имеет права бросить работу над собой на полпути.

Советник для топов

Маршалл Голдсмит родился в 1949 году в США. Прошел программу MBA в Indiana University's Kelley School of Business и получил степень PhD в UCLA Anderson School of Management в Лос-Анджелесе. Живет с супругой на ранчо в Калифорнии. Он совладелец Marshall Goldsmith Group, работал с руководителями около 150 компаний. Голдсмит был пионером в использовании метода 360-градусной обратной связи, когда деятельность сотрудников оценивают их подчиненные, начальники и коллеги.

Голдсмит — автор и редактор в общей сложности 35 книг, посвященных личностному развитию лидеров крупных компаний. Многие из них стали бестселлерами. Например, последняя книга «Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер», появившаяся в продаже в 2015 году, заняла первое место в списке деловых бестселлеров New York Times и Wall Street Journal.

Благодарим за помощь в организации интервью компанию BBI. Маршалл Голдсмит выступит в Москве на Synergy Global Forum 27–28 ноября.

Автор:
Илья Носырев.