Женский журнал издание для женщин
Максим Фалдин
(Фото: Олег Яковлев / РБК)
Предприниматели Максим Фалдин и Камиль Курмакаев создали в 2008 году торговую платформу для интернет-магазинов Wikimart. Они привлекли более $30 млн инвестиций от западных и российских фондов, ежегодный оборот на площадке доходил до 7 млрд руб., а сам Wikimart зарабатывал до 756 млн руб. выручки на комиссиях. Но за быстрым взлетом последовало стремительное падение — в прошлом году интернет-ретейлер закрыл свои офисы, сократил сотрудников и прекратил работу сайта. За 2017 год против ООО «Викимарт» было возбуждено 44 дела в арбитражных судах на общую сумму 2,75 млрд руб., в том числе три дела о банкротстве, одно из которых рассматривается до сих пор, по данным системы СПАРК.
Три года назад Максим Фалдин отошел от дел в Wikimart и запустил новый проект — интернет-бутик товаров для детей Little Gentrys. Он учел предыдущие промахи и рассчитывает построить очередного интернет-гиганта.
Крах «русского eBay»
Компания Wikimart была основана в лучших традициях «стартапа из Долины». Максим Фалдин и Камиль Курмакаев познакомились в 2007 году во время учебы на MBA в Стэнфорде. Через год придумали сделать «русский eBay» — торговую площадку в интернете, где любые магазины могут представлять свой товар, а сайт привлекает трафик и зарабатывает на комиссии. Приехав домой на каникулы летом 2008-го, стартаперы продали свои квартиры и на вырученные $500 тыс. запустили проект.
Инвесторам затея понравилась. Вскоре предпринимателям удалось привлечь $700 тыс. инвестиций от частных бизнес-ангелов, среди которых был, например, бывший председатель совета директоров Skype Майкл Ван Свай. Игра пошла по-крупному с появлением в списке инвесторов американского венчурного фонда Tiger Global Management (TGM), который с 2010 по 2012 год вместе с частными инвесторами вложил в компанию в общей сложности $30 млн. В процессе привлечения инвестиций Фалдин и Курмакаев сохранили на двоих лишь около 20% долей в проекте, чуть больше 50% контролировал TGM, 15% — совладелец Финпромбанка Анатолий Гончаров и еще несколько миноритариев.
К 2013 году к площадке было подключено уже 5 тыс. магазинов и на ней можно было заказать 1,5 млн различных товаров. Казалось, что идея «русского eBay» взлетела — в 2014 году выручка «Викимарта», по данным СПАРК, достигла 756 млн руб. «Россия — страна огромных возможностей для самореализации. А в Америке ты маленький винтик в большом механизме или большой винт в хорошо работающей машине», — писал Максим Фалдин в колонке для журнала «Секрет фирмы».
Но все закончилось буквально в один день. 17 июля 2014 года в небе над Донецкой областью был сбит малайзийский «Боинг». TGM тогда собирался перевести дополнительные $15 млн на развитие проекта. «Но спустя 12 часов после катастрофы у нас состоялся конференц-звонок с Нью-Йорком, разговор длился ровно восемь минут. Они объявили о своем решении выйти из компании и поставили условие: в течение двух-трех месяцев мы либо находим покупателя, либо закрываем компанию», — вспоминает Фалдин. Вскоре он понял, что никто, кроме Анатолия Гончарова, так быстро провести сделку не сможет. В итоге долю TGM всего за $20 млн выкупила группа российских инвесторов, основным из которых стал Гончаров.
Менеджмент по-русски
Новые акционеры привнесли в компанию свои правила. Одним из условий сделки был наем финансового директора, подконтрольного Финпромбанку, с которым гендиректор должен был согласовывать все платежи. «Я тогда сразу сказал — мне пора на выход. Готов участвовать в управлении как миноритарный акционер, если мы утвердим стратегию, а вот в роли гендиректора я себя не вижу», — вспоминает Фалдин. С осени 2014 года предприниматель не участвовал в оперативном управлении Wikimart, а новым гендиректором стал Андрей Кленин, который до этого работал операционным директором в «Юлмарте». Кленин отказался обсуждать с РБК проблемы Wikimart.
Фото: Никита Попов / РБК
Новая стратегия компании подразумевала, что Wikimart работает не только как маркетплейс, но и сам начинает торговать товарами, открывает офлайн-площадки, совмещающие склады, точки самовывоза и небольшие магазины. По словам Фалдина, первое время у него с Гончаровым были нормальные рабочие отношения. Но новая стратегия вбила клин между основателями и новым акционером — Фалдин и Курмакаев были против развития офлайн-бизнеса. «Громкой ссоры как таковой не было. Мы перестали общаться. Анатолий Гончаров — человек неконфликтный, он просто перестал брать трубку», — говорит Фалдин. На звонок РБК банкир тоже не ответил.
Развитие офлайн-бизнеса потребовало новых инвестиций. В феврале 2015 года в Москве около метро «Павелецкая» был открыт первый офлайн-магазин «Wikimart-центр» площадью 12 тыс. кв. м. Из них только 300 кв. м использовались под торговые площади, большую часть занимал склад, где хранилось более 10 тыс. товарных наименований. В компании говорили, что на открытие флагманской точки потратили $1 млн. За год ретейлер открыл 15 таких центров по всей России. А еще приобрел контрольные пакеты конкурентов «Терминал.ру» и «Моллстрит», где у Гончарова тоже были доли.
Но к росту продаж новая стратегия не привела. В 2015 году выручка ООО «Викимарт» снизилась до 716 млн руб., а в 2016-м — до 238 млн руб., по данным СПАРК. Убытки составили 1,1 млрд руб. и 751 млн руб. соответственно. «Проблема этих складомагов даже не в том, что аренда высокая, а в том, что ты везде должен держать товарные остатки. И ты просто начинаешь под ними тонуть, как «Титаник»! Не работает эта бизнес-модель», — говорит Фалдин. К тому же ретелейры-партнеры начали обвинять Wikimart в конфликте интересов — мол, сервис видит самые востребованные товары и начинает ими торговать сам.
«Мы действовали согласно агрессивной стратегии роста, которую утвердил совет директоров, включавший Максима Фалдина. Она и предполагала высокие издержки, так что проблема не в убытках — они были запланированы. Рано или поздно компания стала бы прибыльной, не случись проблем у основного кредитора», — рассказал РБК один из бывших топ-менеджеров Wikimart, до этого работавший в сети Enter. Осенью 2016 года Финпромбанк лишили лицензии, финансирование ретейлера остановилось, а в компании началась агония — массовые сокращения персонала и задержки платежей поставщикам.
За крушением своего детища основатели наблюдали со стороны. Камиль Курмакаев перебрался во Вьетнам (сейчас он управляет компанией iCare Benefits), а у Максима Фалдина был план Б — интернет-магазин детской одежды Little Gentrys, который он основал в ноябре 2014-го. По словам предпринимателя, продавать детские товары в интернете выгодно: основные клиенты — молодые мамы, которые охотно делятся информацией о покупках, реализуя таким образом эффект сарафанного радио.
В запуск бизнеса предприниматель вложил 100 млн руб. личных сбережений. Почти половина этих денег ушла на разработку интернет-платформы, которая была готова к марту 2015 года. 20 млн руб. составили расходы на маркетинг, а остальное — на закупку товаров. Сейчас в ассортименте Little Gentrys — одежда от Archimede, Aston Martin, BOSS, DKNY, Dsquared2, Kenzo, Petit Bateau, SP1ne, Sanetta, Tommy Hilfiger — всего 130 брендов. Договариваться о поставках было непросто. «Ты хочешь купить, у тебя есть деньги, а тебе не продают. Потому что не верят, что ты их бренд правильно представишь. Очень капризные», — вспоминает основатель Little Gentrys. Усилия оказались не напрасными, компания успела закупить товары к началу учебного года. По данным СПАРК, оборот ООО «Джентрис» в 2015 году составил 102 млн руб., прибыль — 153 тыс. руб. В 2016-м — уже 177,7 млн руб. и 391 тыс. руб. соответственно.
Детки в клетку
По данным «РБК. Исследования», в 2016 году объем рынка детского интернет-ретейла в России увеличился на 20% и составил 52,5 млрд руб. Детские товары в интернете покупали 5 млн россиян — на 22% больше, чем годом ранее.
Little Gentrys ориентируется на публику с достатком выше среднего. Основные конкуренты — это сети детских товаров, работающих как в интернете, так и офлайне — «Винни», «Кенгуру», «Даниэль», «Нежный возраст» и др. «Рынок находится в достаточно стабильном состоянии. На людей с высоким уровнем дохода кризис почти не повлиял, но даже они начали реагировать на маркетинговые акции», — комментирует Светлана Лукьянова, директор по маркетингу сети «Винни». По ее словам, люди насытились, перестали покупать много игрушек и перешли к разумному потреблению.
Бутиковая экономика
С самого начала Фалдин решил не ограничиваться лишь одеждой. Он стал расширять ассортимент за счет игрушек, текстиля, украшений для интерьера, книг и наборов для творчества. По словам предпринимателя, сопутствующие товары приносят не больше 20% выручки, но они рассчитаны на импульсивный спрос. К тому же люди охотно выкладывают фотографии приобретений в Instagram.
«Покупатели детских товаров чаще остальных совершают незапланированные дополнительные покупки, у них традиционно выше средний чек, чем в других сегментах», — говорит Марк Завадский, директор по развитию бизнеса AliExpress в России и странах СНГ. По его словам, интерес к товарам для детей растет сейчас темпами, опережающими другие сегменты.
Средний чек в Little Gentrys — 12 тыс. руб. Фалдин ориентируется на верхушку среднего класса — семьи с доходами от 100 тыс. руб. на человека. Маржа интернет-магазина — 40–50%. На маркетинг компания направляет около 10% всех затрат. На раннем этапе Фалдин совершил ошибку — начал снимать ролики для YouTube со звездами и публиковать рекламу в глянцевых журналах. Но имиджевая реклама не сработала, а интернет-предприниматель сделал ставку на привычные SEO-оптимизацию и контекстную рекламу. «Надо было делать то, что мы умеем делать хорошо — привлекать трафик. Только пришлось немножко научиться работать с социальными сетями», — рассказывает он.
По словам Георгия Каракейяна, генерального директора SEO-агентства Organica, на сайте Little Gentrys соблюдены все требования к юзабилити: «На сайте удобно находить и выбирать вещи. Есть нестандартные решения, чтобы помочь пользователю не путаться в поиске. У магазина хороший ассортимент качественной одежды и отличный сервис — виден опыт Максима Фалдина в Wikimart».
Привлечение каждого нового клиента обходится Little Gentrys дорого — в 20 тыс. руб., поэтому ключевая задача ретейлера — сформировать и удержать лояльную аудиторию. Для этого Фалдин разработал трехступенчатую систему лояльности. Первый заказ покупатель получает в упаковке в виде домика, с которым ребенок может играть. К нему прилагается скидка в 600 руб. на второй заказ. Со вторым заказом покупатель получает брендированный пряник и карту на 1 тыс. руб. на следующую покупку. А с третьим заказом — 20-процентную скидку на новые коллекции и привилегии от партнеров. Основные продажи приходятся на 2 тыс. постоянных клиентов.
Главная статья расходов — это логистические издержки. Доставляют покупки курьеры-женщины. На эту идею Фалдина натолкнул личный опыт. Несколько лет назад жена предпринимателя заказала в интернете игрушку. «Приехал такой сильно сидевший гражданин и реально ее напугал, ей было неприятно. Он пришел домой, в квартиру, а там ребенок», — рассказывает предприниматель. Фалдин подумал, что покупательницам комфортно пускать в дом опрятных женщин, с которыми они заодно могут поговорить о детях и их предпочтениях. По словам предпринимателя, это решение создает wow-эффект. 80% доставок приходится на Москву, заказы развозят штатные сотрудники, за пределами Москвы работают междугородные службы доставки. Команда собственных курьеров обходится предпринимателю почти в два раза дороже, чем аналогичные услуги от независимых компаний. Всего в Little Gentrys работает 40 человек, фонд оплаты труда составляет около 3 млн руб. в месяц. Но предприниматель убежден, что собственные курьеры помогают удерживать клиентов.
Максим Фалдин
(Фото: Олег Яковлев / РБК)
С инвесторов по нитке
Фалдин убежден, что проблемы Wikimart во многом были обусловлены тем, что основатели довольно быстро продали контрольный пакет инвесторам, поэтому свой новый проект он контролирует в одиночку, а для финансирования использует новый для России инструмент — краудинвестинг. С середины 2016 года Little Gentrys на специализированной площадке StartTrack за три раунда привлек от частных инвесторов 50 млн руб. Эти деньги пошли на закупку товара.
Работает краудинвестинг так: компания подает заявку на финансирование и после проверки аналитическим отделом площадки ее заявка появляется на сайте StartTrack. Потенциальные инвесторы, которые тоже предварительно проходят аккредитацию, проверяют финансовые документы компании, встречаются с ее представителями и вкладывают деньги по прямому договору займа по ставке 20–30% годовых (у Little Gentrys — 24%). Минимальная сумма инвестиций — 200 тыс. руб.
«На StartTrack в каждую компанию инвестируют в среднем 52 человека, по 426 тыс. руб. каждый, а общий объем привлеченных инвестиций уже составил 1,5 млрд руб., — рассказал РБК гендиректор StartTrack Константин Шабалин. — Многие наши инвесторы — топ-менеджеры и предприниматели, они хорошо разбираются в бизнесе и вкладывают только в те компании, в которые верят. Новичкам мы объясняем, что нужно диверсифицировать портфель инвестиций и начинать с небольших сумм». Гарантий возврата инвестиций площадка не дает. За три года на StartTrack было три дефолта — это 1,2% от совокупного оборота.
По словам Фалдина, это дорогие деньги, но фонды и крупные частные инвесторы вмешиваются в дела компании, а банки затягивают процедуры. До весны 2017 года у предпринимателя было три кредита в банках на общую сумму около 30 млн руб. под 15–17%, Фалдин их погасил и сфокусировался на краудинвестинге.
По словам Кирилла Шишаева, руководителя отдела работы с малым и средним бизнесом краудинвестинговой площадки VentureClub, модель привлечения денег через p2p-площадки, когда люди кредитуют проекты друг друга, становится все более популярной как среди бизнесменов, так и среди частных инвесторов: «Более высокая по сравнению с банками процентная ставка компенсируется экономией времени, которое владелец бизнеса или генеральный директор тратит на привлечение инвестиций. А для инвесторов с небольшими суммами вложений это отличная альтернатива банковским вкладам».
Бизнес на вырост
Максим Фалдин решил создать еще и собственную линию одежды, потому что это выгодно — маржа выше на 15–20% по сравнению с продажей продукции известных брендов.
Начать он решил с пошива школьной формы: то, что было на рынке, не подходило взыскательной публике — в основном это одежда экономсегмента, которая плохо сидит и не выдерживает частых стирок. К созданию моделей Фалдин хотел привлечь дизайнеров и швейников из Италии, Испании и Франции. Но оказалось, что подготовка коллекций у них длится долго, а сезон короткий — могли не успеть подготовить партию в срок. Предприниматель не хотел рисковать, поэтому занялся поисками производств в России и СНГ. «Мы нашли фабрику в Бресте, которая вместе с нами отобрала турецкие и итальянские ткани и стала шить одежду для девочек», — рассказывает Фалдин. Форму для мальчиков разрабатывал британский дизайнер, а пошивом занялась турецкая фабрика.
На создание первой коллекции предприниматель потратил 15 млн руб. и полтора года — форма поступила в продажу летом 2017-го. Однако ожидания не оправдались. За сезон было продано чуть больше половины коллекции, а Фалдин рассчитывал на 70%: «Осталось, к сожалению, больше, чем мы хотели бы. Мы анализируем причину, почему первый блин комом».
Планы у Фалдина, как всегда, амбициозные — он собирается каждые два года вводить в магазине новые товарные категории в разных сферах: одежда известных брендов, игрушки и школьная форма — это только начало. «Даже если мы займем маленькую долю детского рынка, то все равно построим компанию, которая будет торговать на миллиарды рублей в год. Если я построю таких семь-восемь вертикалей за ближайшие 15 лет, то у меня будет бизнес с выручкой $500 млн», — мечтает Фалдин.
Несмотря на крах своего первого масштабного проекта, предприниматель не отказался от идеи создать крупного интернет-ретейлера. Главное не упускать контроль и не увлекаться масштабированием бизнеса в ущерб прибыли.
Пять выводов из работы над ошибками Максима Фалдина
1. Прибыль важнее бурного роста. Время инвестиционных проектов, которые приносят убытки, но бурно развиваются за счет инвестиций, прошло. Компания должна сразу приносить доход, даже если это тормозит ее развитие.
2. Нельзя уступать контрольный пакет. Даже если инвестор — это крупный авторитетный западный фонд, ситуация может внезапно измениться по причинам, на которые нельзя повлиять.
3. Профессиональные топ-менеджеры со стороны могут разрушить бизнес, лучше контролировать ситуацию самому с командой проверенных специалистов, которые будут развиваться вместе с самой компанией.
4. Интернет-гипермаркеты, ведущие ценовые войны, работают с минимальной маржой. Прибыльный и стабильный интернет-бизнес лучше строить в узких нишах и на лояльных, желательно обеспеченных, покупателях.
5. Никогда не помешает плацдарм для отступления.
Авторы:
Ильмира Гайсина, Регина Садыкова, Николай Гришин.
