Высокая кухня: как открыть ресторан на 84-м этаже и заработать ₽300 млн

Илиодор Марач и Глеб Марач (слева направо)

(Фото: Евгений Дудин для РБК)

Исполнительный директор группы компаний «354» Глеб Марач начинал ресторанную карьеру со столовой в Чертаново и фастфуда «Лапшара» в Теплом Стане. Сегодня он является одним из руководителей ресторана в башне «Око», куда ходят обеспеченные москвичи и иностранцы. Ресторан Insight принадлежит группе инвесторов — основателям холдинга RESTart Vasilchuk Brothers Алексею и Дмитрию ​Васильчукам, брату Глеба — Илиодору Марачу и его партнеру Александру Кану (True Cost Grill&Bar, «Квартира» и др.), Дмитрию Сергееву из Ginza Project и владельцу QIWI Сергею Солонину. Партнеры планировали работать по модели true cost, где блюда продаются почти по себестоимости, а посетители платят фиксированную сумму за вход.

Запуск Insight обошелся в огромную по меркам ресторанного рынка сумму — 500 млн руб., но концепция не оправдала ожиданий: гости не были готовы отдавать по нескольку тысяч рублей просто за возможность попасть в зал. Тогда предприниматели упразднили входной билет, но подняли наценку до стандартных 200–400%. Оказалось, что, несмотря на кризис, в Москве достаточно людей, готовых заплатить 7 тыс. руб. за порцию говядины, прилетевшей на самолете из Японии. За полгода работы выручка Insight, по расчетам РБК, составила 300 млн руб., операционная прибыль — 60 млн руб.

Из Чертаново в «Око»

29-летний Глеб Марач получил диплом программиста в МГТУ им. Косыгина, но уже на втором курсе начал подрабатывать в ресторанном бизнесе. «Мои старшие братья Илиодор и Иван уже были довольно успешными людьми в этой сфере и взяли меня под крыло», — рассказывает Глеб. В свои 19 лет он сразу попал на позицию заместителя гендиректора в караоке-баре «Истерика», на крыше ТЦ «Европейский». «Все 70 моих подчиненных обращались ко мне на «вы», но было понятно, что статус — условный и все благодаря братьям». Марач решил доказать, что может добиться успеха и без родственных связей, и устроился помощником официанта в ресторан Shatush на Гоголевском бульваре: убирал грязную посуду, выполнял мелкие поручения. «У меня были амбиции, не дай боже. Не хотелось быть «а, ну понятно, это брат его», — объясняет Марач.

Он быстро прошел все ступени классической карьеры ресторанного управленца: через полгода стал официантом, еще через год — менеджером, затем управляющим. Запускал лапшичную «Лапшара» в Теплом Стане, занимался антикризисным управлением в ресторане Greenberry, развивал столовые на Нагатинской и в Северном Чертаново. В 2013 году он попал в проект Алексея и Дмитрия Васильчуков «The Столовка» — кафе самообслуживания, которое вечером превращается в ресторан с официантами и диджеями. Молодого менеджера заметили и взяли на должность управляющего в совместном с Дмитрием Сергеевым заведении OBED BUFET с точками в ТЦ «Метрополис» и на Новом Арбате.

Фото: Евгений Дудин для РБК

OBED BUFET выстрелил: в модную столовую с грилем, суши и фрешами стояли очереди. В 2016 году Алексей Васильчук поделился с партнерами идеей нового проекта — ресторанного кластера на верхних этажах башни «Око» в комплексе «Москва-Сити». «Я приехал на площадку, посмотрел на город сверху вниз и обалдел. Понял, что хочу участвовать в этом проекте в любой роли», — вспоминает Глеб Марач.

В проект инвестировали братья Васильчуки, Илиодор Марач, Александр Кан, Дмитрий Сергеев и Сергей Солонин. Предприниматели арендовали три этажа башни общей площадью 4 тыс. кв. м. Решили, что здесь откроется несколько ресторанов люкс с разной концепцией, объединенных под общим брендом «354 Exclusive Height» (верхний из трех этажей находится на высоте 354 м). Группа компаний «354» вошла в холдинг братьев Алексея и Дмитрия Васильчуков RestART Vasilchuk Brothers. Глеб Марач стал исполнительным директором и занялся подготовкой к запуску вместе с гендиректором группы «354» Алесей Романовой.

Первым в сентябре 2016 года запустился ресторан «На свежем воздухе» — сезонный проект на открытой веранде, который разработал Алексей Васильчук. Через три месяца по его же проекту открылся ресторан русской кухни Ruski, рассчитанный в основном на туристов. На кухне установили каменную печь, в которой готовили топленое молоко, кулебяки и расстегаи. Гости могут заглянуть в Ice Bar — ледяную комнату, в которой все время поддерживается минусовая температура. Посетителям при входе выдают шубу и стопку водки, которую они могут выпить, присев на ледяной трон. Сейчас в ресторанной группе «354 Exclusive Height» в «Москва-Сити» работает пять проектов: упомянутые «На свежем воздухе» и Ruski, ресторан Insight, банкетный зал Crystal Ballroom и смотровая площадка High Port 354.

Не до изысков

Рынок российского общепита в последние три года переживает не лучшие времена, выяснили в «РБК.Исследования рынков». За последний год 7% россиян вовсе отказались от посещения не только ресторанов, но и фастфуда. Существенно ухудшилась ситуация в сегменте дорогих ресторанов. В интервью РБК Аркадий Новиков, владелец Novikov Group, констатировал, что «в годы кризиса забывается эстетика»: рестораторы отдают предпочтение более демократичным концепциям. Например, Novikov Group совместно с «Мираторгом» с мая 2015 года развивает сеть бургерных #FARШ, а холдинг братьев Васильчуков — RESTart, такие проекты, как Steak It Easy, «Чайхона Easy», OBED BUFET.

«Многие бизнесмены, занимавшиеся средней и высокой кухней, ушли в сферу быстрого питания, которая занимает 40% рынка и является сейчас основным локомотивом отрасли», — подтверждает Агнесса Осипова, президент АО «БРПИ» (бренд Baskin Robbins). Чтобы привлечь трафик и поднять средний чек, рестораторы разрабатывают специальные предложения. Яркий пример — сеть True Cost Александра Кана и Илиодора Марача, где гость платит за вход, но получает возможность заказать любые блюда с минимальной наценкой. Набирает обороты и израильская сеть кофеен Cofix, где любое блюдо стоит всего 50 руб.

Тем не менее у ресторанов высокой кухни всегда будет пусть и небольшая, но верная аудитория, считает Александр Брайловский, сооснователь сети ресторанов «Рецептор»: «Объем рынка общепита в Москве оценивается примерно в 700 млрд руб. в год, и ощутимый кусок этого пирога приходится на люкс. Всегда останутся люди, которые хотят тратить. И не просто из желания вкусно поесть: это маркер статуса».

Фото: Евгений Дудин для РБК

Космический размах

Идея ресторана Insight, который открылся на нижнем из трех, 84-м этаже, выкристаллизовывалась дольше всего. Илиодор Марач предложил опробовать формат true cost — продавать блюда по себестоимости или с минимальной наценкой, но брать с посетителей плату за вход. По задумке партнеров, модель идеально подходила для премиум-сегмента: чем дороже блюдо, тем сильнее гость экономит.

Проект готовился к запуску почти полтора года и обошелся основателям в 500 млн руб. Больше всего времени и денег отнял ремонт: основатели арендовали голый бетон без какой-либо отделки, зато с панорамными окнами вместо фасадных стен. По словам Илиодора Марача, верхние этажи в «Око» планировалось использовать под апартаменты, поэтому все коммуникации пришлось переделывать. Например, водопроводные и канализационные трубы были проложены в центре этажа, а основатели хотели расположить туалетные комнаты по периметру, чтобы даже из них открывался вид на Москву.

Декор тоже потребовал серьезных вложений: например, колонны в зале сделали из специального светопрозрачного бетона, в который интегрировали светодиодные ленты, — это позволяло создать эффект светящегося изнутри камня. Чтобы сделать 3D-стену, пришлось заказать больше десяти тысяч деревянных брусков разного размера и формы. На это рельефное полотно проецируются потоки света, как бы заставляя стену двигаться. «Мы обошли с десяток мастеров, никто за это не брался. На нас смотрели как на идиотов», — смеется Глеб Марач.

Фото: Евгений Дудин для РБК

Среди подрядчиков были даже парфюмеры: они разработали набор ароматов, которые использовались для создания программы «Времена года». «Гости садятся за столик, заказывают еду, ведут беседу. И тут пространство начинает оживать: свет имитирует снегопад, слышится звук шагов по хрустящей корке снега, в воздухе разливается запах мандаринов и елки — зима. Через какое-то время появляется звук весенней капели, поют птицы, возникает запах сирени, который постепенно сменяется летним запахом скошенной травы», — описывает Глеб Марач. По словам Илиодора, такая обстановка способствует лучшему восприятию блюд: когда у человека задействованы органы чувств, которые обычно «спят» во время приема пищи (зрение, слух), вкусовые рецепторы действуют намного активнее. Чтобы все эти чудеса работали, пришлось заказать разработку сложного ПО, которое интегрирует свет, звук и запахи в единую систему. «Мы запустили около 90 ресторанных проектов, и Insight — один из самых сложных и масштабных из всех», — признает Алексей Васильчук.

Столик с видом

Первые видовые рестораны в Москве и Санкт-Петербурге начали открываться около десяти лет назад, говорит генеральный директор ресторанного холдинга Ginza Project Алексей Волков. По его словам, Ginza одной из первых опробовала этот формат: в 2009 году компания открыла ресторан Terrassa в Санкт-Петербурге с видом на Казанский собор. Затраты на открытие заведений на высоте из-за дорогостоящего дизайна и мебели обычно на 20–25% выше, чем в случае с обычными ресторанами, но вложения себя оправдывают. «Видовые рестораны — это всегда премиум. Это не проходное место со средним чеком 300 руб. За день здесь происходит полторы-две посадки за столик, за которые нужно заработать столько же, сколько за десять в обычном стрит-ресторане», — поясняет Волков. Сейчас, по его оценкам, в Москве и Санкт-Петербурге работает около пяти групп компаний, регулярно запускающих новые видовые рестораны. Среди них Ginza Project («Карлсон», Sixty, Terrassa, «Мансарда» и др.), White Rabbit Family (White Rabbit, «Горыныч»), 354 Exclusive Height (Insight, «На свежем воздухе», Ruski), Gastronomica (Sky Lounge), холдинг Арама Мнацканова, ведущего шоу «Адская кухня» (ресторан «Rыба»). «Запуск панорамного ресторана связан с определенными сложностями: обычно это верхние этажи бизнес-центров, где ремонт нельзя делать 24 часа в сутки, а пропускная система на входе создает проблемы для пропуска гостей», — предупреждает он. Несмотря на высокие риски и затраты на старте, маржинальность высотных ресторанов выше, чем у заведений классического формата, утверждает Волков.

Назад, к истокам

В меню ресторана — морские ежи, соленое фуа-гра, трюфели, треска с черной икрой, омлет с мраморной кониной. «Мы хотели, чтобы гости могли попробовать супердорогие блюда, которые с учетом стандартной ресторанной наценки позволить могли себе единицы, — говорит Глеб Марач. — Например, себестоимость 300 г говядины вагю из японских коров, которым, по легенде, делают массаж и включают классическую музыку, составляет порядка 7 тыс. руб. Если мы умножим эту цифру на три (а это еще не самая большая наценка для ресторана), получим 21 тыс. руб. за порцию. Дорого? Да, очень».

За возможность прикоснуться к высокой кухне нужно было заплатить на входе 3 тыс. руб. по вечерам и 1,5 тыс. руб. днем. Наценка на блюда все же была, но составляла символические 10–20%. В меню цены указывались дробно, с копейками — так создавалось впечатление, что гость платит ровно ту сумму, которая потрачена на приготовление одной порции.

С такой бизнес-моделью ресторан запустился в ноябре 2017 года. Благодаря активной рекламе на старте — таргетинговой и в соцсетях, публикациям в ресторанных СМИ — трафик был хорошим. Но уже к третьему месяцу работы стало ясно, что модель не оправдывает себя. «Ресторан работал в плюс, но мы не вписывались в тот график возврата инвестиций, который составили», — говорит Глеб Марач. По его словам, проблема была в том, что в Москве оказалось недостаточно людей, способных оценить размер скидки и просчитать свою выгоду. «Подождите, ребята, я еще ничего не съел, даже еще не сел за стол, а вы с меня уже взяли три тысячи. Вы в себе вообще?» — такой была реакция большинства гостей, — признает Глеб Марач. — Человек, который знаком с ценообразованием премиальных ресторанов, сразу смекнет, что за бутылку вина он отдал не привычные 40 тыс., а 15 и уже несколько раз отбил свой входной билет. Но таких оказалось немного».

Алексей Васильчук связывает неуспех true cost в люксовом сегменте с тем, что к моменту открытия Insight Илиодор Марач и Александр Кан уже реализовали эту модель в бюджетном формате, открыв несколько ресторанов True Cost, вход в которые стоил 500 руб. «Чтобы модель стала успешной в премиум-сегменте, она должна была остаться уникальной», — считает Васильчук.

Фото: Евгений Дудин для РБК

Партнеры посовещались и решили переходить на стандартную для ресторанного рынка бизнес-модель: упразднили плату за вход и подняли наценку до 200–400% в зависимости от позиции. Но цены на некоторые особенно дорогие блюда остались прежними: например, говядина вагю стоит все те же 7 тыс. руб. за порцию. «Мы выполняем своеобразную просветительскую функцию — хотим, чтобы люди пробовали новые блюда, стоимость которых при стандартной наценке становится слишком высокой для подавляющей части гостей», — поясняет Глеб Марач.

В итоге количество посетителей выросло почти вдвое. Если раньше средний чек составлял 2–2,5 тыс. руб. плюс 3 тыс. руб. за вход, то после смены правил гости начали тратить на еду до 6,5 тыс. руб. «У нас серьезно выросла оборачиваемость. Раньше, если человек пришел и отдал деньги за вход, он сидел в ресторане очень долго. Зал битком, а по факту посетителей немного, — объясняет Илиодор Марач. — Теперь человек мог просто зайти, выпить кофе и освободить столик для других гостей».

Insight в цифрах

500 млн руб. — стартовые вложения в запуск

5,5 млн руб. — цена аренды 1000 кв. м на 84-м этаже башни «Око»

3 тыс. руб. стоил вход в Insight при модели true cost

10–20% — наценка на блюда при модели true cost

200–400% — наценка на блюда в Insight сегодня

60 млн руб. — операционная прибыль за полгода работы (по расчетам РБК)

Экономика лакшери

Привычная бизнес-модель позволила основателям войти в намеченный график по возврату инвестиций. За шесть месяцев полноценной работы ресторана его выручка, по расчетам РБК, составила 300 млн руб., прибыль — порядка 60 млн руб. Почти половину доходов приносит кухня, 25% — продажа вина, еще 20% — бар (коктейли, крепкие напитки), оставшиеся 6–7% — паровые коктейли (кальян без табака). Большая часть расходов приходится на закупку продуктов (половину из них доставляют самолетом в распределительные центры, откуда они поступают в ресторан, эту процедуру оплачивает поставщик), аренду 1000 кв. м и зарплаты 150 сотрудников. Есть и специфические расходы: например, мойка окон обходится Insight намного дороже, чем в любом другом ресторане, — приходится нанимать промышленных альпинистов, которые спускаются к фасадной стороне окон с вершины башни.

С воскресенья по среду Insight работает с шести вечера до полуночи, с четверга по субботу — до двух часов ночи. На выходных ресторан превращается в клуб, «но не в рейверский молодежный, а во взрослый клуб с собственной шоу-программой», уточняет Илиодор Марач. Здесь выступает коллектив из 14 музыкантов, которые играют «электронную» музыку на классических инструментах. Это сопровождается лайт-шоу: свет по периметру помещения играет в такт музыке.

Основатели довольны нынешними показателями и дальше менять подход к работе не планируют. «Несмотря на то что мы пришли к стандартной ресторанной модели, Insight — место выдающееся, — считает Илиодор Марач. — Это, несомненно, лакшери, но не в том смысле, к которому все привыкли. Это не понты, а по-настоящему дорогой концептуальный ресторан, где гости могут попробовать премиум-продукт по вменяемым ценам». По его словам, главные преимущества ресторана — это высотность и вид, кухня, основанная на деликатесах, которые можно попробовать за «адекватные деньги», и мультимедийная составляющая, которая продумана так, чтобы дополнять интерьер и не раздражать чувств.

Взгляд со стороны

«Ресторану нужно рабочее, а не креативное решение»

Александр Брайловский, сооснователь сети ресторанов здорового питания «Рецептор»

Модель true cost — это маркетинговый ход, призванный привлечь в заведение новых посетителей, желающих сэкономить на ужине. В люксовом сегменте эта идея не взлетела по понятным причинам: гости не стремятся экономить, так что завлечь их блюдами по себестоимости не получится. После перехода на стандартную модель работы главным предложением Insight осталось классное местоположение и громкие имена основателей. Для привлечения аудитории премиум-сегмента этого достаточно, ведь, чтобы достичь цели, ресторану нужно рабочее, а не креативное решение — изобретать велосипед не нужно. Да, автомат Калашникова, может быть, и не самое оригинальное оружие, но он отлично справляется со своей функцией.

«Такие рестораны редко имеют постоянных посетителей»

Елена Иванова, директор по маркетингу компании Domino’s Pizza

Основную роль в позиционировании Insight играет расположение — «Москва-Сити» подразумевает определенный вид ужина, который не предполагает плату за вход. Представьте ситуацию: вы входите в ресторан с бизнес-партнерами, и тут вас просят скинуться по 3 тыс. Это по меньшей мере странно и не очень красиво по отношению к партнерам.

Типичных посетителей Insight я бы поделила на три категории: первая ― те, кто пришел на встречу по бизнесу с намерением покорить партнера; вторая ― сибариты со стремлением к гурманству; третья ― экспериментаторы, желающие попробовать все новое и необычное. Впрочем, такие рестораны редко имеют постоянных посетителей и скорее относятся к формату «эксперимент». Из-за этой особенности они вынуждены менять концепцию или по крайней мере обновлять ее каждые три—пять лет. Востребованным можно сделать любой, даже очень дорогой продукт. Но практика показывает, что в современных реалиях срок окупаемости VIP-проектов составляет в среднем семь лет.

Автор:
Валерия Житкова.